혁신

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1. 정의
2. 차이점
2.1. 발명(Invention)과의 차이
2.2. 발전(Improvement)과의 차이
3. 범주
4. 변화
4.1. 산업에 따른 차이
5. 기업에 따른 차이
6. 사람에 따른 차이
6.1. Generalist
6.2. 인간관계가 폭넓은 사람
6.2.1. 서로 다른 직군의 두 전문가의 만남
7. 방해하는 요인
7.2. 혁신의 강요
7.3. 똥군기로 중간에서 농간을 부려서 차단시킴
7.3.1. 비위 못 맞춰주면 혁신 금지
7.3.2. 혁신하자고 말했다가 책임을 뒤집어 씀
7.4. 사람의 본성이 혁신과 거리가 멀다
8. 기타
8.1. 경영학의 세부전공으로서
10. 관련 항목

1. 정의

/ Innovation

기존에 존재하지 않았던 새로운 가치를 더하는 행동. 정의에 이미 "가치를 창출한다"는 부분을 포함하고 있기 때문에 주로 긍정적인 의미로 사용되고, 최소한 보기에 따라서 억지로라도 긍정적인 부분을 만들어 낼 수 있을 때에나 붙일 수 있다. 부정적으로 달라지는 내용은 혁신으로 볼 수 없다.

2. 차이점

2.1. 발명(Invention)과의 차이

긍정적인 결과를 얻지 못한 발명은 혁신으로 간주되지 않는다. 발명은 단순히 발견되어 만든 결과지만, 혁신은 새롭게 창출되어 기존 가치의 결과가 아닌 진정한 결과를 얻을 수 있기 때문.

2.2. 발전(Improvement)과의 차이

기존에 하고 있던 것을 더 '열심히' 해서 얻은 성과는 혁신으로 간주되지 않는다. 방법을 새롭게 하든 고치든 간에 뭔가 방식이 달라져야 혁신으로 간주한다.

3. 범주

  • 급진적 혁신 (radical innovation) : 기존에 있던 것과는 완전히 다른 새로운 뭔가가 여기 해당한다. 다만, 급진적 혁신만을 혁신이라고 착각하는 경우가 있는데 그러면 큰 손해를 보게 된다. 현재의 학술 문헌에는 새로운 기술의 발견으로 인한 혁신만을 급진적 혁신으로 인정한다. 비행, 전파통신, 전자연산 (컴퓨터) 등등이 이에 해당한다.
  • 점진적 혁신 (incremental innovation) : 기존에 있던 것과 비슷한데 뭔가 달라 보이는 새로운 것이 여기 해당한다. 이러한 작은 규모의 혁신도 누적되면 결국 기존의 물건을 마개조하여 환골탈태시키곤 하는데, 대표적인 사례는 휴대 전화. 당신 손에 쥐고있는 그 물건은 시티폰(…)에서 시작해서 혁신이 누적된 결과물이다. 비슷한 예로 제트엔진, 와이파이, 노트북 등등이 해당된다.
  • 과정의 혁신 (process innovation) : 기존에 있던 것과 외적으로는 전혀 차이를 찾을 수 없는데 나아진 것이 있을 때 여기 해당한다. 예를 들어 생산하는 공정이 효율적으로 되어 노력이 적게 든다든지, 원자재를 바꿔서 가격을 절감했다든지, 물건은 그대로인데 광고 형식을 바꾸어 매출이 늘었다든지 등이 여기 들어간다.

4. 변화

4.1. 산업에 따른 차이

혁신의 횟수와 참신성은 산업에 따라 다르게 나타난다. 일반적으로 산업의 면에서는 보다 많은 기업이 경쟁하는 산업, 보다 기술의 개발이 빠른 산업, 보다 어린 산업에서 혁신이 많아지고 참신해진다.

  • IT, 소프트웨어 산업 : 하루가 멀다 하고 신제품이 쏟아진다.
  • 광산 채굴업 현장 : 급진적 혁신은 찾기 힘들다. 하지만 여기서도 과정의 혁신이나 점진적 혁신을 통해 이득을 볼 수 있다.

5. 기업에 따른 차이

특정 산업에 속한 개별 기업이라 해도 혁신의 정도가 크게 차이나는 경우가 있다.

  • 자유로운 의사소통 : 똥군기, 서열 등으로 의견을 찍어누를 수록 혁신이 줄어든다.
  • 보상 체계 : 혁신에 대해 실패하면 찍어누르고 성공해도 보상은 없는 회사라면 혁신이 줄어든다.
  • 기업 차원에서의 인사 관리 : '사람에 따른 차이'를 인사부서에서 알아채고 의도적으로 만남을 주선하거나 토론을 여는 등 혁신의 기회를 만들려고 노력하는 곳이 있다.

6. 사람에 따른 차이

똑같은 기업에 다니는 사람이라 해도 혁신의 정도가 크게 차이나는 경우가 있다.

6.1. Generalist

전문적인 지식의 깊이가 깊은 사람보다는 두루두루 여러가지를 알고 있는 사람이 혁신을 시도하기 쉽다.

6.2. 인간관계가 폭넓은 사람

많은 이들과 소통하는 사람, 다양한 사람들과 이야기를 나누는 사람이 혁신을 시도하기 쉽다.

6.2.1. 서로 다른 직군의 두 전문가의 만남

인사 부서의 A씨와 B씨가 이야기를 한다면 혁신적인 이야기는 잘 나오지 않는다. 전산 부서의 C씨와 D씨 사이의 이야기도 마찬가지이다. 하지만 A씨와 C씨처럼 서로 다른 직군의 전문가가 같은 문제에 대해 토론한다면 평소에 보지 못했던 문제들을 깨닫기 쉽다.

7. 방해하는 요인

다만, 이런 것을 혁신의 시도로 착각하는 기업이 있어서 별로 좋은 성과를 내기가 힘들다.

7.1. 전시행정

'기획창조부, 파이낸스혁신실, 고객감동센터, 미래총무팀' 등 부서의 이름에 기존에 없었던 단어를 넣으면 혁신이 일어난다고 착각하는 높으신 분들이 있다. 부서 이름 외에도 슬로건이나 캐치프레이즈를 만들고 회사 로고도 바꾸어 보지만, 정작 혁신과 연관되는 인사고과 방식이나 아이디어 수용은 기존과 똑같이 한다. 도처에서 혁신적이라고 되는대로 갖다붙이고 떠들어대는 것들을 가만 살펴보면 의미도 애매하고, 영문도 알 수 없는 것들이 많다. 정부부처, 특히 행정안전부에서 주로 이런짓을 많이 한다. 예들들어 '일방적 하향식 혁신을 지양하고, 국민이 참여하는 민주적 혁신'을 하위 기관들에 가이드라인을 뿌려가며 Top-down식으로 강요하거나, 혁신을 위한 혁신계획을 수립하라면서 정작 혁신이 뭔지는 두루뭉술하게 설명하는(대충 4차산업, 빅데이터, 블록체인, 사회적가치 등 유행하는 키워드만 나열) 등 전시행정의 전형적인 추태를 보여준다.

7.2. 혁신의 강요

주로 다음과 같은 순서로 진행된다.

  • 고위 임원이 혁신/창의성에 대해 삘(feel)을 받는다. "A회사같이 혁신적인 문화로 좋은 성과를 내는 회사를 보니까 혁신으로 좋은 성과를 낸다더만? 우리도 한 번 해 보자!
  • 누군가를 처벌하자거나 승진시킨다거나 그 동안의 직무 프로세스를 바꾼다든지 하는 파괴적인 것은 부적절하다고 판단하고, 대신 임원 한 사람의 의지대로 할 수 있는 하드웨어 변경부터 시작한다. 가령, 창의적으로 생각할 수 있도록 아름답고 새로운 디자인으로 꾸며진 휴게실을 만든다.
  • 휴게실은 생겼는데 인사고과 제도는 그대로라서 말단 쪼렙들은 아무도 거기서 휴식을 하지 못한다. 쉬라고 해서 정말로 거기서 쉬고 있으려면 "그따위 태도로 무얼 한다는 거냐, 직장이 무슨 놀이터인 줄 아느냐?"같은 핀잔을 듣기 때문이다.
  • 결국 휴게실이 텅텅 비어 있거나, 고렙들만 쉬는 곳이 되어버리고 쪼렙들은 눈치보여서 자기네들끼리 뭉친다.
  • 휴게실을 제안한 고위 임원이 중간관리직들에게 "왜 아무도 거기서 쉬지 않느냐?"고 야단을 친다.
  • 중간관리직들이 각 부서에서 "어떤 놈이 감히 00전무님께 우리 회사가 폐쇄적이라고 이간질을 했느냐?"면서 열일 제쳐두고 (존재하지도 않는 제보자를) 열심히 쪼렙들을 상대로 색출하기 시작한다. 당연히 아무도 대답할리가 없을 뿐더러 이간질을 했다는 증거도 전혀 없기 때문에 나름대로 그럴싸하고 논리정연한 알리바이가 나오게 되면서 범인이 나올리도 없다.[1]
  • 설사 범인을 억지로 만들려고 해도, 필사적으로 항변을 하던가 억울하게 범인이라고 뒤집어 쓸 정도면 농담이 아니라 공개적으로 계급장떼고 싸움이 터지면서 칼부림이 날 수도 있는데다[2] 조직이 엉망진창이 되고 모함을 시도하려는 사람에게 공개적인 책임을 물리기 때문에 쉽게 누가 범인인지 추궁하지를 못하면서 흐지부지 된다. 아니면 묵묵히 잔소리만 듣는다.
  • 그리고, 사원들은 나름대로 상사의 압박에 괴로워하면서 순번을 정하여 강제로 30분~1시간씩 휴게실에서 쉬기 시작한다. 물론, 휴게실은 절대로 편하지 않는 좌불안석이 되어버리고 그에 따른 정신적인 스트레스가 심각하게 쌓이기 때문에 혁신따위가 나올리도 없다.
  • 고위 임원의 관심이 끊기면 휴게실은 다시 아무도 쉬지 않게 되면서 텅텅 비어있다. 그러다가 임원이 교체되면 그 방의 쓰임새도 곧 바뀐다. 당연히 부하직원들은 찬성을 하고 "그딴걸 뭐하러 만들었느냐?"라고 상사를 뒷담화한다.

7.3. 똥군기로 중간에서 농간을 부려서 차단시킴

또, 창의성을 강조해놓고 정작 혁신을 하면 윗선에서 아래를 찍어누르는 곳이 있다. 이런 회사에서 요구하는 '창의성, 혁신'이라는 것은 다음 상황에서만 용납되는 것이다.

7.3.1. 비위 못 맞춰주면 혁신 금지

업무성과가 향상되더라도, 상급자의 비위를 맞추며 이야기하지 않으면 무조건 기각된다. 올바른 소리인 것을 알더라도 상급자의 권위가 서지 않기 때문에 기각한다.

1) 혁신으로 인해 상급자에게 불이익이 가거나 불편함이 생긴다면 무조건 기각이다. 그동안 누려왔던 불공평한 특혜라 해도 마찬가지이다. 왜냐하면 이익을 빼앗기고 손해를 보는 것은 누구나 싫어하는 상황이며 권력을 가진 상급자는 그런 것에 저항하기 때문이다. 예를 들어 부장 선에서 회사 돈으로 사들인 100만원짜리 오디오로 방을 장식한다 해서 함부로 절약을 주장하면 안 된다.

2) 80년대 스타일 위아래 군기잡기를 방해하는 의견은 생각해보기도 전에, 토론해보기도 전에 기각이다. 아랫사람이 편해지는 것은 권위가 서지 않는다고 생각하기 때문이다. "윗사람 앞에 긴장이 없다"라고 우기는 자들이 이런 것을 중시한다.

모 대기업의 사례인데 최고경영진 한 사람이 야근 철폐를 시도하다가 오너에게 직접 목이 날아간 적이 있다.

3) 하급자가 상급자보다 더 잘났다는 것이 드러나거나 승진이 뒤집힐 상황이 오면 아무리 좋은 의견이라도 상부에서 조사하기 전에는 기각이다. 무능력한 상사 문서에 실린 사례인데, 법학에 대해 옳은 소리를 했는데 부장이 "너 해외 대학 나왔다고 지방대 출신인 나를 무시하는 거냐"라며 밟은 사례가 있다.

4) 전례에 어긋나지도 않고 이익을 빼앗기는 상급자도 없고 군기 잡기와도 관계없고 직속 상급자의 자존심을 건드리지도 않고 겉보기에도 멋있다 해도, 뭔가 새로운 것을 내놓았다는 그 자체가 중간 상사들의 비위를 거슬리기 때문에 묻어 버린다. 뭔가를 더 낫게 개선한다는 것은 그전까지 아무도 그것을 생각하지 못했다는 말과 같다. 윗사람이 새로운 것을 생각해내면 "너희는 지위도 낮고 경력도 짧기 때문에 이런 것도 모른다"라며 위세를 부릴 수 있지만, 아랫사람이 자유롭게 혁신안을 내놓도록 놔두면 "그동안 높다고 자화자찬하던 사람들이 사소한 것도 개선하지 못했다"는 것으로 되어 버린다. 따라서 짬밥 높은 실무자들은 혁신안을 최대한 못 내놓게 하는 것이 조직에는 폐를 끼치더라도 자기 자신의 위세를 떨어뜨리지 않는 보신책이 된다.

5) 전례에 어긋나지도 않고 이익을 빼앗기는 상급자도 없고 군기 잡기와도 관계없고 직속 상급자의 자존심을 건드리지도 않고 겉보기에도 멋있고 중간 상사들이 농간을 부려 막지 않는다면, 혁신안은 나오되 남의 이름으로 먹튀 된다. 예를 들어 사원이 혁신안을 내놓고 결재라인을 지켜서 대리에게 보고했다. 그러자 대리가 자기가 내놓은 안이라며 먹튀해서 회사로부터 2백만원의 보상금을 받는다. 미안한지 3만원치 밥을 사준다. 실제로 이런 상황이 일어난다면 이렇다고 해서 항의하면 선배를 함부로 모함을 한다는 이유로 얻어맞다가 사표를 써야 한다.

6) 전례에 어긋나지도 않고 이익을 빼앗기는 상급자도 없고 군기 잡기와도 관계없고 직속 상급자의 자존심을 건드리지도 않고 겉보기에도 멋있고 중간 상사들이 농간을 부려 막지 않는데 먹튀를 막기 위해 결재라인을 어기고 직보한다면, 혁신안은 수용되지만 갈굼을 당해서 혁신안을 안 내놓는 것보다 더 심한 불이익을 당한다. 예를 들어 사원이 혁신안을 생각했다가 부장이 물을 때 이런 아이디어가 있다며 내놓는다. 부장이 칭찬한다. 옆에서 약오른 대리가 "결재라인도 지키지 않고 감히 직보를 하느냐, 제멋대로 하는 거냐, 아무리 좋은 것이라도 우선 자기에게 먼저 보고해야 하는 거 아니냐, 직장이 무슨 놀이터인줄 아냐"라면서 밟기 시작한다. 괘씸죄로 얻어맞다가 이직한다.

위와 같은 문제를 공개적으로 거론하면, 높은 사람들은 "예절 없는 혁신은 받아들일 수 없다"라고 말한다. 그러면서 지껄이는 이야기가, 조직에 기존의 질서가 있는 만큼 예의바르게 잘 설득하는 것은 하급자가 갖추어야 할 능력이라는 것이다.

그런데 좀 더 살펴보면, 똑같은 것을 지시해도 더 높은 사람이 시키면 군말없이 통과시킨다. 가령 이사-부장-차장-과장-사원이 있다고 할 때, 과장이 차장에게 뭔가를 하자고 할 때는 온갖 PPT를 만들고 동종업계의 사정에 대해 조사하고 손익배분에 대해 계산하고 그러면서도 발표력과 표정관리까지 하고 평소에 차장과의 관계도 좋게 유지하며 그것을 위한 기름칠에 어려움을 호소하기 위한 자연스러워보이는 하소연까지' 준비해두어야 하지만, 부장이 차장에게 뭔가를 하자고 할 때는 "요즘 UCC라는 게 유행이라던데, 그게 개개인이 동영상을 찍는 건데 홍보용으로 쓰인다더군. 우리 부서의 사원들한테 시켜서 홍보용 UCC를 제작해 봐" 정도까지만 말하면 나머지는 차장이 찍어눌러서 다 진행된다. 아니, 그보다 더 몰라도 적용되는 경우가 많다.

즉, 서열을 갖추느냐가 중요한 것이고 설득력과 논리력이 중요한 게 아니다.

7.3.2. 혁신하자고 말했다가 책임을 뒤집어 씀

똥군기 문제로 책임이 생기기도 한다. 가령 다음 상황이 있다고 하자.

  • A방식을 사용 : 월 50만원이 소요되며, 시급 1만원짜리 사원이 월 26시간 노동해야 함.
  • B방식을 사용 : 월 70만원이 소요되며, 시급 1만원짜리 사원이 월 5시간 노동해야 함.

이러면 하급자 입장에서는 B방식을 쓰자는 말을 못한다. "자기 편해지는 것만 생각하고 이기주의와 개인주의에 젖어있다, 회사 돈을 아무렇지 않게 낭비한다"는 소리를 듣기 십상이다.

또, 잘 되면 아무 소리 못 듣거나 상사가 칭찬을 듣고, 조금이라도 잘못되면 함부로 이상한 소리를 주워듣고 나대고 설치다가 회사를 망하게 한다는 이유로 깔아뭉갠다. 회사에서 잘려도 상관없는 사람이 아닌 한 혁신안을 제안할 유인이 있을 리가 없다.

7.4. 사람의 본성이 혁신과 거리가 멀다

"군대의 부서들 중 자기 부서를 확장시키고 싶어하지 않는 기관은 아직 발명되지 않았다."

- 독일의 한 참모장교. 《히틀러 최고사령부 1933~1945》. 제프리 메가기

"지금 어떻게 정해 놓습니까? 이 문제 가지고 부시 대통령 만나서 토론도 하고 많이 했습니다. 다 정리됐습니다. 국방개혁의 철학이 있습니다. 국방개혁, 노태우 대통령때부터 거론되고 김영삼 대통령때도 들먹거리고 국민의 정부에서도 계획까지 짰다가 무산되어 버린 국방개혁, 이제 겨우 법이 통과됐습니다. 지시해 놓으니까 안 만들어 와요. 누가 개혁 좋아하겠습니까? 자기 조직 살 깎는 일인데, 그렇지 않습니까? 대통령이 다 만들 수도 없고, 결국 국방부, 군에서 다 만들어 가지고 국민들 앞에 발표했습니다."

- 노무현 전 대통령. 민주평통 연설 중에서.#

또, 제안해서 좋은 의견이라 하더라도 사소한 차이면 그냥 전례대로 관행대로 하자고 한다. 사람의 본성은 혁신을 싫어하고 그냥 하던 대로 하는 것이 훨씬 편하기 때문이다. 가령, 업무상의 실수를 막기 위해서 체크리스트를 보급하자는 의견을 내놓는다고 하자. 그러면 "우리가 어린아이인줄 아냐, 초등학생에게나 시키는 거 아니냐"라면서 항의가 들어온다. 하지만, 실제로는 체크리스트를 도입하면 실수가 줄어든다.

이런 일이 생기는 이유는 어떤 문제를 결정할 때 상식에 기반해서 하는 것이지, 자신의 단점을 필사적으로 감춰야 하기 때문에 정량적인 측정을 해보는 것을 싫어하기 때문이다.

7.5. 관료제

관료주의의 특성상 조직 자체가 파멸할 만한 위기에 직면하고 그 위기감이 구성원 다수에게 공유되지 않는 한 스스로의 잘못을 인정하지 않으며, 외부에서 잘못을 지적하면 '외부인 주제에 어디 감히 간섭하느냐'면서 무시해버리고 내부에서 잘못을 지적하면 하극상이라면서 배척해버린다.

심한 경우 중간 선에서 혁신을 막기 위해 묵살해버린다. 삼성그룹의 경우 이건희 회장이 1993년 신경영을 선언한 적이 있었는데, 그 직접적 계기가 삼성그룹의 디자인 관련 문제를 지적한 후쿠다 보고서였다. 이 보고서를 만든 후 후쿠다 교수가 1년 넘게 여러 차례 이건희 회장에게 전달하려 애썼으나 중간에서 묵살당했던 것이 이건희 회장에게 발각되었다. 이런 상황에서는 아무리 외부에서 자극을 주어도 제대로 개혁이 되지 않는다.

하지만, 조직의 존속이 위태로운 지경이 되면 이야기는 좀 달라진다. 가령 정치인의 경우 반란이나 선거 참패를 겪으면 혁신하는 시늉이라도 하거나 진짜로 책임자가 바뀐다. 기업의 경우는 CEO가 관료주의 처단을 이유로 임원 몇 명을 자르면 그때부터 위기경영이 시작된다.

8. 기타

학문적으로 이러한 혁신이 주도하는 경제가 전체 국가 경제에서 차지하는 부분이 늘어나게되면 고전 경제학으로 기업 생태계를 설명하기가 점점 힘들어진다. 고전 경제학은 주로 기존 상품의 생산 비용과 판매 가격으로 경제를 설명하는데, 혁신은 기존에 없는 새로운 상품을 내놓거나 기존의 상품에 새로운 컨셉을 덧씌워 새로운 판매 가격으로 내놓거나 할 수 있기 때문이다. 예컨대 소프트웨어 산업 같은 경우는 혁신이 가치 창출의 중심이 되는 특성에 더해서 신제품 개발 이후 재생산 비용이 거의 없고 유통비용/고정비용등도 제멋대로이기 때문에 고전 경제학 이론으로 설명하기가 대단히 난해한 경제생태계가 되어 있다.

혁신지향 조직문화와 기업 성과 - 한국직업능력개발원(2013)에 따르면, 직무교육 비용과 1인당 경상이익을 놓고 볼 때 저혁신 기업과 고혁신 기업 사이에 큰 차이가 나타났다.

과거에는 혁신이 진보계 정치세력을 뜻하는 말로도 쓰인바 있고 1980년대까지도 이런 용례가 남아있었지만 1970년대 이후로 서서히 진보라는 말로 대체되었다. 이웃국가 일본에서는 현재도 진보계 정치세력을 뜻하는 말로 쓰이는 경우가 있다.

8.1. 경영학의 세부전공으로서

대학마다의 구체적인 과목명이나 분류는 이 틀의 이름들과 다를 수 있음.

경영학의 세부전공

회계

재무

인사 / 조직

생산 / 서비스 관리

마케팅

정보시스템

전략 / 국제경영

기타 분야

이런 것까지 있나 싶겠지만, 외국 대학 중에는 '혁신경영 석사과정' 등을 운영하는 학교가 있다. 네덜란드 학교 미국 학교. 경영학의 여러 분야 중에 굳이 분류하자면 '기타 분야' 쯤 되겠다.

교육과정은 정해진 것이 없다. 이쪽 분야가 아직까지 체계가 잡히지 않다 보니, 학교별로 커리큘럼이 많이 다르다. 다음은 여러 학교의 각 과목을 섞어놓은 것이다.

9. 전략적 혁신

경영전략의 일종으로서 혁신경영을 하는 것에 대해서는 해당 문서 참조

10. 관련 항목


  1. [1] 예를 들면, "에이. 중간관리직님. 저랑 같이 야근했잖아요? 제가 언제 그랬겠어요?" 이런 식이다.
  2. [2] 원래 사람들은 궁지에 몰리는 상황이 되면 앞뒤를 안가린다. 이렇게 되면 고스란히 불이 번지는 것처럼 가해자도 피해를 본다.
  3. [3] 그의 아이디가 혁신을 의미하는 영단어 이노베이션이다

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